Управление изменениями

Привет, Ира! Расскажи пожалуйста немного о себе и про свой опыт?

Я работаю с изменениями более 12 лет. Вела большие трансформационные проекты по слиянию подразделений, реорганизации направлений, оптимизации процессов в крупных корпорациях. Чуть позже занялась коучингом, работала на стыке бизнеса и психологии, изучала внутренние бессознательные драйверы, влияющие на работу в компании.

Как ты пришла в трекинг? Где, по твоему, проходит граница между управлением изменениями и трекингом?

В трекинг я пришла сравнительно недавно. Больше всего, наверное, меня подтолкнуло то, что при работе в консалтинге мне хотелось более цельно понимать, как функционирует бизнес и, на тот момент, мне казалось, что трекинг - это та методика, которая позволяет затрагивать все аспекты бизнеса.

Если говорить про разницу между трекингом и работой над изменениями, очень сложно выявить какие-то границы. Суть в том, что в трекинг заложены элементы управления изменениями. Например, трекер при работе с командой не делится экспертизой, он старается сделать так, чтобы клиенты сами пришли к определенным решениям. Это позволяет заметно уменьшить сопротивление переменам, поскольку, если клиент говорит о каких-то идеях, значит, он готов брать за них ответственность.

Каким компаниям, на твой взгляд, необходимо задуматься об управлении изменениями?

Управление изменениями может быть полезно для любых компаний, независимо от численности. Могут различаться лишь масштаб этих перемен и применяемые инструменты. Фаундер может даже не осознавать этого, но запуская какие-то изменения, он автоматически начинает ими управлять. Чем осознаннее он будет ими управлять и использовать специализированные инструменты, тем меньше будет сопротивление этим изменениям.

Расскажи, пожалуйста, подробнее про факторы сопротивления изменениям?

Сопротивление изменениям можно условно разделить на 2 группы:

1. Индивидуальные процессы отдельно взятого человека (детский опыт, предыдущий профессиональный опыт, самоощущение в компании).
   
   
2. Групповые процессы компании:
   
   

• культура организации (толерантность к ошибкам, поддержка экспериментов);
  
  
• структура организации (уровни управления компании, роли).
  
  
• первичная задача.
  
  

Изменения - это неопределенность, она всегда вызывает тревогу, сопротивление. Перед началом процесса изменений важно помнить, что у каждого человека разная толерантность к переменам: кто-то быстро проходит через принятие изменений, а другой может долго сопротивляться и держаться за привычные устои. Один из важнейших способов снизить сопротивление и тревоги сотрудников - проводить регулярные встречи. Дальше расскажу, что должно происходить на этих встречах.

На самом деле, некоторая тревога перед проведением изменений является нормальной, она может сподвигнуть человека действовать. Если же уровень тревоги слишком возрастает, человек бессознательно начинает направлять свою энергию не на достижение какого-то результата, а на снижение уровня беспокойства. В этом случае надо работать над снижением уровня тревоги.

Как трекерам и фаундерам работать с тревогой и сопротивлением команды, чтобы добиться поставленного результата?

Самый простой способ снизить тревогу - говорить о ней. При управлении изменениями важно обсуждать это с командой, собирать обратную связь. В этом могут помочь групповые и индивидуальные встречи с участниками команды, ретроспективы.

Когда, на твой взгляд, люди охотнее принимают изменения?

Мне кажется, что сопротивляемость меньше в том случае, когда люди сами участвуют в разработке изменений. Тут хочу привести результаты эксперимента, проведенного Куртом Левином: участников делили на 2 группы, для первой категории проводили теоретическую лекцию о пользе субпродуктов, для второй - устраивали дискуссию, обсуждение вопроса "Полезны ли субпродукты?". Спустя время провели опрос, сколько людей изменило свое мнение по итогам данных мероприятий, оказалось, что в 1 группе всего 3 % изменило свою точку зрения, тогда как во второй команде - эта цифра достигла 30%.

Итоги эксперимента показывают, что вовлекая человека в процесс, можно добиться гораздо большего результата. Если смотреть на этот факт с точки зрения психологии, можно это объяснить тем, что вовлеченный человек уже приложил свою энергию в обсуждение. Он занимает активную позицию и уже участвует в процессе изменений, даже если он этого пока не осознает.

Расскажи пожалуйста про инструменты, которые могут быть использованы для управления изменениями?

Первый инструмент - матрица стейкхолдеров. Может быть использована при работе с большой командой. Позволяет определить, кто и как относится к запускаемому проекту. Данную матрицу можно применять при запуске любых изменений.

По горизонтали расположена ось "Степень влияния человека на изменение" - показывает, насколько человек может препятствовать или помогать данным переменам.

По вертикали - уровень принятия изменений (поддерживает или не поддерживает человек изменения).

Всех людей, которые вовлечены в проект изменений, можно распределить по 4 квадратам:

- правый верхний угол - люди, поддерживающие и сильно влияющие на изменения,

-справа внизу расположена зона риска (влияние высокое, при этом люди против изменений),

- верхний квадрат слева - люди, позитивно относящиеся к изменениям, но оказывающее небольшое влияние на перемены,

- нижний угол слева - люди, которые не поддерживают изменения, но и не влияют на них.

Со всеми этими людьми нужно работать: необходимо поддерживать в позитивно настроенных сотрудниках веру в проект, при этом беседовать с людьми, которые против, и пытаться их переубедить. Успех любого изменения зависит от умения работать с участниками изменений.

Какие еще моменты ты можешь выделить при управлении изменениями?

Я бы хотела еще рассказать про формулу Бекхарда. Оны выглядит следующим образом:

Данная формула позволяет оценить потенциальный успех любого изменения. Для этого нужно оценить:

• насколько участники не удовлетворены текущим положением дел;
  
  
• насколько участников мотивирует картина будущего;
  
  
• как участники понимают, как сделать первые шаги на пути от настоящего к будущему.
  
  

Для успешной реализации перемен результат умножения данных показателей должен быть выше сопротивления компании к переменам.

Можно рассмотреть данную формулу на примере компании:

Р - Фаундер недоволен уровнем продаж, он поставил цель - поднять данный показатель, тогда как менеджеры не видят необходимость в изменениях, у них стабильно высокая заработная плата, они удовлетворены текущей ситуацией.

V - Сотрудников не мотивирует будущее, они не понимают, зачем это надо.

U - Участники не заинтересованы в результате и не хотят разбираться в шагах, которые нужно сделать, чтобы добиться результата.

Понятно, что при таких исходных данных уровень сопротивления переменам (R) будет выше, чем результат умножения P*V*U. Это означает, что велика вероятность, что изменение будет неуспешным.

В этом случае перед началом изменений нужно поработать с сотрудниками:

Р - донести до сотрудников ценность этих перемен (например, объяснить, что при ухудшении продаж, есть риск закрытия компании в течение 5-6 месяцев).

V - связать стратегию компании с личными целями сотрудников, повысить профессиональную мотивацию.

U - показать сотрудникам первые шаги к изменениям и расписать задачи каждого. Реализовать изменения гораздо проще чем кажется.

Данные действия позволят поднять показатели P, V и U, люди начнут лучше понимать, зачем нужны изменения и как они могут помочь их внедрить, соответственно уровень сопротивления снизится, а вероятность успешности перемен повысится.

Что еще важно сделать трекеру и фаундеру до начала изменений?

Успех изменений, во многом, зависит от того, как к ним подготовились. Перед началом внедрения перемен нужно:

1. Убедиться, что все участники понимают, зачем нужно меняться и почему именно сейчас.
   
   
2. Оценить расклад сил, кого и как затронет изменение, кого из лидеров, на каких этапах привлекать и для чего.
   
   
3. Создать план изменений, либо обозначить шаги создания этого плана.
   
   
4. Продумать, кому, когда и как рассказывать о начале и о дальнейшем прогрессе изменения.
   
   

Хорошая коммуникация об изменении содержит:

• Цель изменения - точка В, к которой компания или подразделение придет в результате этих перемен;
  
  
• Как изменение повлияет непосредственно на сотрудников, как улучшится их ежедневная жизнь;
  
  
• Как будет проходить реализация изменения;
  
  
• Какого поведения вы ожидаете от сотрудников;
  
  
• Как вы или кто-то еще будет их поддерживать в процессе этого изменения.
  
  

Можно также составить план коммуникаций, который особенно актуален при участии в проекте большого числа участников. важно убедиться, что в процессе изменений учтены интересы всех сторон.

Как при запуске изменений перейти от проблемы к плану действий?

Я бы предложила такую схему:

• Сначала нужно описать проблему, указать точку А, в которой находится компания;
  
  
• Выявить корневую причину проблемы;
  
  
• Придумать идею по устранению корневой причины;
  
  
• Разработать план действий по воплощению идеи в реальность, создать план действий.
  
  

Для успешной реализации изменений важно не упускать ни один из этих этапов.

При запуске и реализации изменений нужно заранее подготовить всех участников, проблематизировать текущую ситуацию,продумывать коммуникацию и обучение сотрудников, обозначить конечный результат изменений. Еще один важный момент - праздновать первые победы и хвалить участников. Это позволит еще больше мотивировать сотрудников к новым достижениям.

Есть ли какие-то приоритеты, какими изменениями нужно управлять в первую очередь, а какие можно отложить?

Чем больше участников изменения, тем большее внимание необходимо уделять этому изменению. Нужно смотреть по конкретной ситуации: на что влияет это изменение, сколько времени на это понадобится. Я бы еще смотрела на уровень сопротивления в компании. Часто у фаундера уже есть опыт прохождения через изменения с командой. Если этот опыт положительный, то будет проще работать с сопротивлением, поскольку уже есть позитивная сонастройка. При негативном опыте, можно, используя разные способы, разобраться, что было не так в прошлом и исправить это в настоящем.