Масштабирование IT-компании

Компания занимается IT-разработкой для В2В рынка в сфере информационной безопасности. В начале работы несколько лет назад выручка была примерно 70 млн руб в год. Владелец был заряжен на трекинг, видя его возможности для быстрого и кратного роста на своем рынке. Владелец попробовал заняться трекингом своих команд сам, но быстро стало понятно, что это не срабатывало с нужным эффектом.

Внешне все походило на обычные трекинг: владелец на еженедельных встречах спрашивал своих руководителей об их целях и ограничениях, искали гипотезы роста. Но почти всегда на идеи сотрудников владелец выдвигал свои более классные гипотезы. Сотрудникам было сложно противоречить директору, и они всегда соглашались с тем, что он предлагал. И уже через несколько встреч переставали что-то делать для роста, а ждали идей и решений от владельца. По факту оказалось, что он директивно руководил подчиненными, а у сотрудников не появлялось самостоятельности.

Мы решили внедрить внешний трекинг, чтобы нивелировать это “соглашательство” сотрудников.

Поначалу мы проводили встречи, где участвовали собственник, директор и руководители нескольких направлений. Я, как трекер, модерировал и вел встречу. Собственник часто выступал как эксперт, мог предложить какую-то гипотезу или идею. В итоге все равно получалось так, что сотрудники воспринимали слова директора как руководство к действию. Это не дало развиваться более глубокой диагностике и самостоятельному принятию решений сотрудниками. Авторитет и идеи директора давили любую инициативу. И в какой-то момент мы решили не приглашать владельца на встречи. Это было сложным решениям для него, но он пошел на это, потому что хотел развивать команду, и оставил себе точки контроля в других форматах.

Теперь в трекинге участвовали только руководители маркетинга, продаж и поддержки клиентов. Я как трекер мог им посоветовать какие-то идеи, но основная ответственность легла на плечи самих руководителей: им нужно было собирать стратегию, искать ограничения, проверять гипотезы и делать свои выводы.

Самым впечатляющим результатом, который отметил владелец, стало то, что уже через несколько месяцев на общие совещания руководители отделов начали приходить с заметно другим качеством гипотез. Это были более амбициозные и более проработанные идеи о том, как достигать целей собственника. Ситуация развернулась на 180 градусов: теперь не собственник предлагал идеи и ставил задачи, которые должны были выполнить отделы, а руководители начали сами предлагать идеи для роста.