Личная эффективность руководителей

Привет, Алексей. Расскажи пожалуйста немного про себя и свой профессиональный путь.

Начинал я свою карьеру с должности специалиста. Стал начальником производства работ, у меня в подчинении было 4-5 бригад монтажников. Потом начал заниматься управлением маркетингом: вырос от специалиста до директора. Последние 3-4 года занимаюсь организационным консультированием. Ко мне обращаются, когда нужно решить вопрос организационного дизайна, собрать команду с компетенциями и понять, как это привязать к текущей действительности и возможностям компании.

Что, на твой взгляд, означает термин "личная эффективность руководителя"?

Я бы начал свой рассказ с того, когда же возникает необходимость в эффективности руководителя. На мой взгляд, возникновение эффективности связано с необходимостью достичь результатов с имеющимися ресурсами. Результативность - это достижение желаемого результата, а эффективность - максимизация продуктивности с минимумом потерь времени, усилий, используемых ресурсов. Личная эффективность руководителя связана с людьми, с которым он взаимодействует.

Сколько уровней руководства можно выделить?

Я бы выделил 5 уровней:

• На первом уровне находится специалист - самозанятый. Он не руководит людьми, но управляет собственным внутренним процессом.
  
  
• 2 уровень - линейный руководитель. Он управляет людьми, которые заняты в бизнес-процессах, раздает задачи, проверяет результаты работы. Это может быть бригадир, начальник смены, тимлид.
  
  
• 3 уровень - руководитель среднего звена. Ставит задачи линейному руководителю, не может непосредственно сотрудничать с командой, передает все задачи сотрудникам через 2 уровень.
  
  
• 4 уровень - топ-менеджмент. Он должен ориентироваться не только на внешнюю среду, но и понимать то, что происходит снаружи. Определяет ключевые показатели компании.
  
  
• 5 уровень - советы директоров. На данном уровне важно выстроить эффективную коммуникацию с нижними уровнями.
  
  

Если смотреть с точки зрения эффективности, на что обратить внимание трекеру при работе с руководителями разного уровня?

В данном случае можно предложить такой чек-лист, состоящий из ключевых вопросов:

• В какой среде работает конкретный руководитель?
  
  
• Какой стиль управления в данной компании? Иногда стиль руководства человека может не совпадать с культурой управления в компании.
  
  
• Как развивался стиль управления у определенного руководителя? Кто был его наставником?
  
  
• Какие управленческие навыки развиты у менеджера?
  
  
• На каком уровне управления находится специалист? Какие задачи перед ним стоят ежедневно?
  
  
• На что ориентируется руководитель при принятии решений (свое "я", опыт других руководителей)?
  
  
• Как часто требует отчеты по работе?
  
  
• Как работает с возражениями и обратной связью подчиненных?
  
  
• Из чего складывается рабочий график руководителя? Можно составить хронометраж задач, определить, какая работа наиболее важна, а что можно было отложить.
  

Как стили управления связаны с эффективностью руководителя?

Самый простой пример - Как ты ставишь задачи? Как принимаешь результат по задаче? Как часто в течение дня происходит постановка задачи? Как ты делегируешь задачи?

Стиль управления может также зависеть от поколения. В данном случае, руководителю, чтобы эффективно донести задачи до персонала, важно учесть особенности своих сотрудников, и подстраиваться под них.

Есть ли какие-то метрики эффективности? Как, на твой взгляд, выглядит эталон эффективного руководителя?

На самом деле, в интернете и книгах можно найти много информации на эту тему. Есть много шкал определения эффективности руководителя, ключевых характеристик управленца. Если говорить про современного руководителя, ему должны быть присущи следующие черты:

• харизматичность, основанная на личных ценностях,
  
  
• умение налаживать новые связи,
  
  
• способность понимать глобальную среду, происходящие изменения,
  
  
• ориентация на команду (эффективное применение компетентности каждого сотрудника),
  
  
• самозащита - умение сохранить лицо своей команды в каких-то коммуникациях, стрессовых ситуациях. Это отражает способность работать с проблемой, решать конфликтные ситуации. Можешь ли ты защитить свою команду или тебе самому нужна поддержка?
  
  
• участие в жизни коллектива, сотрудника корректным образом,
  
  
• автономность - способность существовать в компании без внешней поддержки. Можешь ли ты самостоятельно ставить задачи и выполнять их?
  
  

Как руководителю можно развиваться, чтобы достичь эталонных показателей эффективности?

В первую очередь, руководителю нужно определить, в какой точке он находится и каких результатов хочет получить. Без этого невозможно построить план действий по развитию.

Навыки, которые нужно развивать руководителю:

• управление временем,
  
  
• работа над развитием коммуникаций,
  
  
• улучшение навыка принятия решений,
  
  
• способность справляться с конфликтными ситуациями,
  
  
• навык создавать конфликтные ситуации,
  
  
• навыки управления изменениями.
  
  

Расскажи пожалуйста про самые частые провалы руководителей при росте и как их избежать?

При переходе с уровня на уровень специалист не всегда знает, что ему нужно делать. Самая частая ошибка в этом случае - начать делать на новом уровне то, что делал на прежнем уровне. Руководителю нужно выписать задачи, которые ты должен решать, их периодичность. Важно составить график всех важных функций.

Еще одна частая ошибка - отвлечение на другие задачи. Человек отвлекается, в результате уходит очень много времени на переключение между задачами и восстановление информации.

Как директору оценивать результативность руководителя?

Можно посмотреть способы оценки на примере отдела продаж. У отдела есть определенный план продаж, до конца месяца они должны получить конкретную сумму денег. В этом случае, показателем, позволяющим оценить результативность руководителя отдела продаж, является количество денег, которые приносят продажи, и динамика поступлений.

Показатели эффективности руководителя отдела продаж зависят от того, насколько эффективно разделен персонал по задачам. Например, помощник направляет текстовые коммерческие предложения, эксперт делает звонки и общается с клиентами. Возможен и другой вариант: в отделе 4 менеджера, все они направляют коммерческие предложения и общаются с клиентами.