Клиентократия в компании

Привет, Роман! Расскажи пожалуйста немного про себя и свой профессиональный опыт.

У меня несколько ипостасей. Я являюсь действующим предпринимателем: владею салоном дверей на Дальнем Востоке с 2007 года. Лет 6-7 назад я вышел из операционки, на данный момент компания развивается без моего постоянного участия.

С 2015 года я развивал терапевтическую практику, учился на психотерапевта в Московском Гештальт институте. Как гештальт-терапевт работаю с топ-менеджерами, собственниками стартапов и руководителями бизнесов.

Около года назад начал сотрудничать с компанией “Beyond Taylor”. Мне очень нравится их методология клиентократии. Я являюсь внештатным сотрудником отдела экспертов по развитию команд. Мы помогаем решать конфликты внутри команд, работаем над сопротивлением изменениям. По сути, один из главных инструментов компании - это совет управляющих (первая автономная команда, которая при запуске требует обязательной внешней модерации). Мы являемся теми самыми модераторами: учим команду эффективно работать.

Любые задачи по развитию бизнеса можно обсудить с трекером. Этот эксперт поможет наладить бизнес-процессы в компании.

Расскажи пожалуйста в двух словах, что такое клиентократия в “Beyond Taylor”?

“Beyond Taylor” - это облако тегов, технологий и идей к управлению, голубой океан и разбор ошибок по черному ящику. Мы выясняем причины и исправляем процесс. Клиентократия - это базовый каркас, который строится от клиента:

• сначала выясняется кто клиента, какие у него есть боли и потребности, какую ценность может дать ему компания;
• под каждую боль создается команда, которая будет давать эту ценность клиенту;
• навешивают метрики, то есть каждая команда определяет, как она будет измерять своюценность;
• дальше у каждой команды формируется своя экономика.

У автономной команды нет потолка по доходам, они получают долю от своего экономического результата. Тут идет балансировка целей: есть клиентские метрики, над улучшением которых работает команда, есть экономика самой команды и есть метрики успешности. При этом невозможно улучшать одновременно все 3 показателя: у тебя может быть хорошая экономика и ты даешь ценность для клиента, при этом не остается ресурсов для роста или наоборот. Важно правильно расставлять акценты.
При этом у нас нет иерархической оргструктуры, команды находятся на одном уровне. Люди могут проявлять инициативу, тестировать разные гипотезы. За счет этого развивается скорость работы.

Как на твой взгляд, каким компаниям такая методология подходит, а каким нет?

По сути, размер компании не особо влияет на работу. Можно начать структурировать компанию любого размера. Сначала можно поработать с топ-менеджерами, сделать их более клиентоориентированными, а потом уже перейти к следующим звеньям.

Единственное ограничение при внедрении клиентократии - существование коррупционной составляющей. Также внедрение методологии затруднено в окологосударственных структурах. Обычно это становится очевидно еще на этапе диагностики, мы сразу видим, что компания не готова качественно обслуживать клиентов.

Чем, на твой взгляд, данный подход отличается от хорошего операционного менеджмента?

По сути, клиентократия - это такая же система операционного менеджмента, одна из моделей управления, которая является альтернативной подходу Тейлора. Она учитывает современные реалии, когда многоуровневые иерархические структуры уже не актуальны. Позволяет использовать плоскую структуру из автономных команд, которые быстро реагируют на изменения рынка.

А с чего бы ты предложил компании начать внедрение клиентократии в конкретный бизнес?

Я для себя структурирую внедрение по 2 плоскостям:

1. Во-первых, начать внедрение с инструментов, которые делают компанию более клиентоориентированной. Это кастдэвы, рисование профилей клиентов, нахождение недооцененных ценностей, которые могут закрыть боли клиентов. Это стратегия. Если мы начинаем внедрение со стратегии, можем столкнуться с большим сопротивлением.
2. Также можно начать с изменения структуры. Она происходит гораздо легче, поскольку компания понимает, какую ценность она дает клиенту. При разборе определяют, за какую ценность никто не отвечает, выбирают лидеров и команды, ответственные за выпадающую ценность При этом в Совет управляющих входят лидеры подразделений, дающие большую ценность. Обслуживающие подразделения при этом не принимают участие в выработке стратегических решений.

После создания автономных команд начинают проводить еженедельные встречи, где обсуждаются проблемы клиентов. Также мы обсуждаем, какие метрики нужно улучшить, чтобы получить результат в будущем.

А с какими возражениями ты сталкиваешься при внедрении клиентократии?

Часто это сопротивление ответственных лиц. Например, один руководитель ИТ-службы говорил: “Дайте мне задачу и я ее выполню, за продажи и экономику я не отвечаю, я отвечаю только за разработку”. При таком подходе очень сложно получить результат, поскольку люди не заинтересованы в успехе. Одним из успехов клиентократии является то, что здесь равная мотивация: зарплата сотрудников зависит от результата проекта.

А сколько, в среднем, длится внедрение и можно ли его ускорить?

В клиентократии есть несколько инструментов: нужно структурировать отделы по ценностям, разрабатывать метрики, перераспределять полномочия и внедрять совет управляющих. Есть стандартная последовательность внедрения методологии, но не всегда нужно идти по шагам. Минималистично для внедрения клиентократии нужно полгода. Базовая структура с основным набором инструментов может появится через 1-2 года. Сделать это быстрее вряд ли получится, поскольку не хватит времени объяснить сотрудникам суть изменений и вырастет сопротивление. Также лидеры должны добровольно брать на себя ответственность. На любой переход всегда нужно время.

Что может помочь быстрее внедрить клиентократию?

1. Не затягивать с изменением мотивации. Мотивация - это начало всего, если у человека она есть, он будет делать все быстрее. конечно, тут особую роль играет бонусная часть в виде денег.
2. Нужен внешний модератор, который помогает команде работать. Он понимает методологию и выравнивает какие-то перекосы.

На самом деле, клиентократия работает в открытой, прозрачной системе: сотрудники должны видеть цифры (расходы и доходы), чтобы понять, как они могут на них повлиять. Конечно, это может быть сложно для руководителя, поскольку сотрудники будут видеть заплаты других, кто-то может обидеться или выразить недовольство.

А как можно поменять сотрудников, чтобы они стали более самостоятельными?

Суть клиентократии, как раз, в том, что лидером команды является человек, который находится ближе к клиенту и имеет экспертизу в предоставлении ценности. При этом в команде также могут быть неопытные сотрудники, которые набираются опыта и начинают принимать решения вместе с остальными, то есть в процессе работы происходит профессиональное взросление этих людей. В клиентократии конечный результат зависит от всех и каждый сотрудник должен быть вовлечен в это, иначе он потеряет деньги.

Есть ли у клиентократии какие-то слабые места или ограничения?

1. Напряжение может возникать, когда люди начинают получать разную зарплату и у них меняется статус.
2. Кто-то не понимает эту методологию и из компании могут уйти ценные сотрудники.
3. Замедляется рост, трудно перестроить поезд, не снижая скорость движения.
4. Требуются повышенные коммуникативные навыки: люди должны уметь разговаривать и обсуждать проблемы.
5. Есть высокие требования к ИТ-части, компания должна быть оцифрована, чтобы была возможность быстро вытащить цифры и метрики.

Что ты можешь посоветовать при внедрении клиентократии в В2В-продажах, продолжительностью от 6 месяцев? Стоит ли вообще его здесь применять, если продажи ведет один опытный продавец?

Клиентократия предполагает наличие автономной команды. Если же люди работают по одному, то компания является платформой с отдельными игроками. Результат зависит от усилий одного человека и его ошибка или недочет может стать губительным, при этом провал становится понятен слишком поздно. Тут можно применить инструмент задвоения: когда параллельно копают 2 человека. Также будет полезно иметь опережающие метрики, которые заранее показывают ценность и вероятность успешности сделки.

Методология “Beyond Taylor”направлена на командную работу, когда каждый заинтересован в результате и нет конкуренции между отдельными сотрудниками за клиента или бонус. Система не работает при конфликте интересов.

А что делать, если сотрудники не хотят брать на себя ответственность?

В этом случае, работа начинается с разъяснения сотрудникам преимуществ клиентократии лично для них. Потом используют мягкий переход: сначала сотрудникам дают полномочия, потом, когда он осваивает эти инструменты, добавляют ответственность.

Еще один способ плавного перехода - на совете управляющих озвучивается новая система мотивации, при этом не отменяется старая. Те, кто не готов перейти на новую систему мотивации, могут остаться на старой. Со временем он может перейти к новой системе или выйти из Совета управляющих.

Какие тренды ты видишь в будущем: сможет ли клиентократия заменить Тейлоровский подход?

Я выступаю за разнообразие. С развитием методологий у людей появляется возможность выбора и каждый может выбрать то, что по душе именно ему. Например, люди, стремящиеся к самореализации и свободе, будут выбирать подход Beyond Teylor, а кому-то захочется стабильности, безопасности,и он выберет Тейлоровский классический вариант.

Подробнее о том, как описать ценность своего продукта и быстро его запустить, можно узнать на нашем бесплатном курсе.