Как трекинг помогает компаниям добиться успеха

Привет, Ким! Расскажи пожалуйста немного про себя
и свой трекерский путь.

Можно сказать, что я всю жизнь занимался предпринимательской деятельностью. Начал 15 лет назад с продажи автозапчастей. Дорос до сети магазинов автотоваров. Открыл сервис кузовного ремонта и малярных работ. 7 лет назад я вышел из этого бизнеса. Потом ушел в IT. В любом бизнесе мне был интересен сам процесс развития.

В 2021 году купил курс у Жени Калинина. Я во время обучения не занимался ничем параллельно, то есть, все свое время мог посвятить изучению методологии, общению с экспертами, работе с клиентами. По итогу, я за достаточно короткий срок нашел клиентов, с которыми начал работать. Причем, первыми заказчиками были знакомые предприниматели с действующим бизнесом. Сегодня мои клиенты – это компании с численностью от 15 до 250 человек.

А с какими проблемами, ситуациями тебе, как трекеру, больше нравится работать, где ты видишь наибольший результат.

Я не могу назвать какие-то конкретные области, которые мне больше всего нравятся. Могу сказать лишь то, что конечный результат - это сумма моей работы и работы клиента. Например, за прошлый год некоторые мои клиенты увеличили свой результат в 2 раза, а кто-то в 4. Они шли с разной скоростью, по-разному реагировали на изменения, которые мы внедряли.

Еще одна особенность моего трекинга мне не обязательно быть экспертом во всем. Моя задача – провести диагностику, показать узкие места, которые нужно расшивать, и организовать процесс устранения ограничений. Я в своей работе использую системный подход, потому что у меня чистый консалтинг (прийти, рассказать и уйти) не работает. Большая часть моей работы, как трекера, связана с тем, чтобы развивать мышление предпринимателя, потому что чаще всего узкие места можно хорошо устранить, работая именно с этим уровнем.

А как у тебя происходит процесс перехода от инструментального уровня (клиент пришел с запросом «не растут продажи») к работе с «головой» руководителя?

На данный момент для меня самый понятный способ донесения человеку его проблем – это движение от денег. Я представляю бизнес в виде воронки: конверсии, лиды, продажи. Здесь можно выделить следующий уровни:

1. Метрики, которые зависят от процессов. Например, метрики на уровне маркетинга.
   
   
2. Команда, у которой может быть или не быть экспертизы или мотивации.
   
   
3. Система управления, где я, как руководитель, фокусирую какого-то человека на получение конкретного результата либо, в плохом случае, ставлю перед ним размытые задачи, которые не влияют на результат.
   
   
4. Производимый продукт. Он влияет на все метрики в воронке: конверсию, лидген.
   
   
5. Рынок.
   
   

В процессе диагностики мы идем по этой структуре. Например, мы нашли главную проблему - нет клиентов. Мы начинаем смотреть, какие каналы используются для привлечения заказчиков. Выясняем, что никто не тестирует новые каналы, маркетолог не знает, как управлять этой работой. А это, как раз и влияет на рост числа клиентов.

По сути, выявление причинно-следственных связей при помощи вышеописанной структуры почти всегда позволяет понять, какие действия или бездействия приводят к изменениям метрик и прибыли.

А сколько времени у тебя уходит на эту диагностику?

Это, на самом деле, индивидуально. Бывает, что диагностические сессии с клиентом затягиваются на 2-3 встречи. Например, на первой сессии мы начинаем изучать ситуацию, доходим до определенной глубины, где понимаем, что не хватает какой-то информации, и переносим встречу на следующую неделю. За это время клиент успевает собрать материал, и мы продолжаем работу. Этот перерыв полезен, в том числе, и для меня, как трекера, поскольку я могу еще раз обдумать все узкие места, найти какие-то инсайты, наметить ближайшие шаги для работы.

Самая главная моя задача во время диагностической сессии – это помочь клиенту понять, куда он хочет прийти, и дать опору, за счет чего он может это сделать. Важно показать предпринимателю конкретные шаги, блоки, которые приведут его к желаемому результату.

Не стоит забывать и про работу с «головой». Я стараюсь плавно привести предпринимателя к причинам его действий, например, зачем он сделал какой-то шаг в бизнесе. Такой вопрос позволяет лучше понять, как какие-то принятые им решения влияют на конечные метрики отдела или отдельного сотрудника.

Расскажи пожалуйста подробнее про инструменты, которые ты используешь.

Первый инструмент – это юнит-анализ. Я использую его, когда изначально смотрю на бизнес-модель компании, продукта или какого-то направления бизнеса. Он также будет полезен в том случае, когда руководитель хочет запустить новый проект. В данном файле собраны все метрики: юнит, средний чек, издержки. Можно увидеть, сколько нужно заказов, чтобы выйти в ноль (точка безубыточности). Шаблон может заполнить как трекер, так и команда либо собственник.

Отличаются ли данные инструменты в зависимости от отрасли бизнеса?

Я, как трекер, работаю с разными секторами. Это могут быть компании со средним чеком от 50 долларов до 1,5 млн. долларов. На мой взгляд, общая механика трекинга, логика воронок в Miro работает во всех компаниях независимо от специфики, просто где-то нужно более детально развивать эту воронку, смотреть отдельные этапы.

Расскажи пожалуйста про структуру твоих инструментов в Miro.

Давай расскажу про структуру на основе теории ограничений. Тут можно рассмотреть последовательность ограничений: на уровне собственника, при работе с клиентами и другие.

Такая карта помогает трекеру визуализировать все, что говорят клиенты, рассмотреть их логику. Лучший результат можно получить только через системную поэтапную работу. В программу заносится каждый этап, что позволяет увидеть четкую зависимость конверсии продаж от качества прохождения каждого этапа. Например, работая по этой системе мы с клиентом из В2С подняли конверсию с 60 до 85 %.

Это все чем-то напоминает операционный менеджмент, там тоже есть чек-листы, книги продаж. А как бы ты назвал свою работу?

Я называю свою работу трекингом. Главная особенность моей трекерской деятельности заключается в том, что сначала мы с клиентом небольшими гипотезами быстро разгоняем метрики, которые можно увеличить. Успешные гипотезы, которые привели к росту, мы превращаем в регламент или стандарт. После этого в системе управления закрепляем тех, кто будет контролировать этот стандарт, то есть ответственных за метрики. Это приносит хорошие результаты в долгосрочном периоде, помогает закрепить эффект от проверенных гипотез.

Рассмотрим важность трекинга стратегического и функционального уровня на примере сети магазинов. На базе одного магазина была протестирована гипотеза по увеличению среднего чека или конверсии. Учитываем, что управленческая структура сети состоит из директора конкретного магазина, управляющего регионом, СЕО компании.

Задача: сделать так, чтобы проверенная гипотеза работала по всей сети в разных регионах. Здесь важно своевременно установить стандарт на уровне управления, определить ответственных, понять, как на управленческом цикле СЕО будет спрашивать у управляющего, управляющий у директора, директор у менеджеров. Без этого вряд ли получится двигаться вперед в долгосрочном периоде. Получается, сначала сделали Change-работу, получили эффект, а затем зафиксировали его в Run-работу.

По сути, нужно оформить стандарт с клиентом хотя бы один раз, чтобы закрепить это в привычку. Наш конечный результат не только добиться роста метрики, но и закрепить эту задачу за каким-то сотрудником, чтобы это выполнялось системно.

А как ты выстраиваешь свою работу с клиентом в Miro?

Всю информацию о клиенте можно структурировать в виде круга, которая представляет собой карту для понимания главных ограничений и способов работы с ними.

Если смотреть часть круга, которая отдана бизнесу, в центре находится система управления, которая может быть главным ограничением для продукта, работы команды. Про остальные элементы круга рассказывать очень долго, поэтому расскажу главное - про поиск ограничений.

Он показывает взаимосвязь областей. Например, можно сколько угодно налаживать сбыт, расшивать производство, но, если команда или руководитель не понимают ценность продукта, результата не будет. Нужно, в первую очередь, избавиться от этого ограничения. Понимание сегментов, ценности продукта влияет на все метрики.

Исходя из этой системы, я построил такую схему работы:

1. Сразу определяю единицу масштабирования: прибыль, маржа.
   
   
2. Изучаю готовность к масштабированию: производство, воронки, лиды.
   
   
3. Анализирую узкие места, изучаю работу отделов, отдельных сотрудников, мотивацию, смотрю, как ставятся задачи перед сотрудниками.
   
   
4. Изучаю, как устроен продукт, его ценность.
   
   
5. Анализирую рынок.
   
   

Эта схема помогает провести стратегический анализ бизнес-процессов.