Как построить стратегическое управление в условиях неопределенности

Привет, Женя! Расскажи, пожалуйста, немного про себя и свой профессиональный опыт.

Я являюсь генеральным директором компании ITECH - это веб-интригатор, который работает на рынке 23 года. Все это время мы выполняем одну важную миссию - делаем крутые и практичные онлайн-пространства для наших клиентов. Мы гордимся тем, что миллионы людей пользуются устройствами, которые мы разработали.

В компанию я пришла 10 лет назад на позицию проджект-менеджера. 6 лет назад заняла должность СЕО. За это время мы с командой прошли интересный путь по борьбе с разными неопределенностями. Нам даже пришлось отказаться от оказания услуг по интернет-рекламе. Сейчас мы работаем не только над созданием веб-платформ, но и над автоматизацией процессов для крупных игроков российского бизнеса, таких как Северсталь, Триколор, КлючАвто.

Как вы пришли к решению о закрытии такого направления деятельности как реклама?

На самом деле, данное решение было не совсем простым. Я даже не могу сказать, что это решение было целиком нашей инициативой, оно скорее было связано с рыночными изменениями, которые происходили в начале 2022 года. Мы потеряли несколько каналов таргетированной рекламы, которые приносили нам серьезный поток клиентов и оборотных средств.

Это позволило понять, что движение в сфере рекламы потребует от нас крупные инвестиции, тогда как на другой чаше весов было направление автоматизации бизнес-процессов, которое уже начинало приносить прибыль и спрос на который продолжал расти. Сравнение данных двух направлений развития было не в пользу рекламы, поскольку:

• мы потеряли клиентов не из России;
• текущие российские компании начали срезать свои рекламные бюджеты;
• у сотрудников внутри компании начались простои, в связи с этим возникали колебания в эмоциональном состоянии, поскольку люди не знали, что будет дальше.

На фоне этих событий мы заняли такую позицию - разработали квартальный план на основе цифр (это позволило вывести чувства и эмоции за рамки) и посмотрели, какие у нас есть сценарии развития событий. Трезво оценив эти сценарии мы понимали, что даже по оптимистичному прогнозу до конца года мы не получим те результаты, которые были запланированы; при этом по реалистичному сценарию мы уйдем в отрицательную маржу по направлению рекламы, а по отрицательному - мы получим большие минуса, которые потребуют серьезных инвестиций с других направлений и перераспределения бюджета.

Мы начали двигаться по этим сценариям, в течение 3 месяцев делали замеры, что происходит в продажах, как изменилась текущая база клиентов, и через квартал поняли, что мы находимся между реализмом и пессимизмом. Это стало основанием, чтобы принять решение о закрытии данного направления.

Кто в вашей компании взял на себя ответственность за это решение или оно было коллективным?

Я придерживаюсь позиции, что за любой задачей должен быть закреплен один ответственный. При этом, конечно, коллективное участие в процессе принятия решения никто не отменял.

В данном случае главная ответственность лежала на мне, как на СЕО, который отвечает за всю компанию, но ключевые роли в решении еще занимали финансовый директор и руководитель этого направления. Также в нашей компании есть команда, сформированная по ролям, и она участвует при принятии решений о конкретном направлении. Туда могут относиться руководители отделов маркетинга и продаж.

Что бы ты посоветовала команде и собственникам, которые хотят подтолкнуть СЕО к изменениям?

На самом деле, тут может быть много разных сценариев, которые зависят от самого СЕО и Совета управляющих партнеров. Например, могут быть консервативные управленцы и оптимистичный СЕО или же наоборот, Совет всегда стремится к новшествам, а СЕО является человеком, который отвечает за стабилизацию ситуации внутри компании. Если в компании действует второй сценарий, то нужно посмотреть на СЕО: его нежелание что-то менять связано со страхом рисковать или он даже не видит смысла рисковать?

1. Если это просто страхи, то можно поработать с СЕО в формате обучения управлению изменениями. Очень часто это дает эффект, поскольку системные СЕО боятся что-то менять, поскольку не знают как этим можно управлять и не допускать хаоса. Получив соответствующие навыки и знания, СЕО может начать вести проектную работу по изменениям.
2. Второй вариант, когда СЕО не видит смысла в изменениях, более неоднозначный. Если говорить про негативный сценарий, возможно, стоит подумать о замене этого человека. Если же думать позитивно, то можно презентовать СЕО проект изменений, составленный на основе цифр и данных. Это позволит наглядно оценить экономический эффект и результат от внедрения изменений. Еще один момент - игра на чувстве конкуренции СЕО: можно провести сравнение с конкурентами, чтобы показать необходимость изменений для достижения более высоких показателей по сравнению с другими рыночными игроками.

Я считаю, что указанные выше меры могут помочь объяснить СЕО необходимость изменений и подтолкнуть его к действиям. Конечно, команда должна разделить с руководителем ответственность за перемены, это позволит быстрее принимать решения.

Какие инструменты ты еще используешь, чтобы организовать в своей компании стратегическое управление в условиях неопределенности?

При формировании команды по управлению изменениями, если у них не хватает каких-то знаний или компетенций, можно привлекать внешних экспертов, которые могут помочь сотрудникам. Это может быть в формате тренинга, когда специалист помогает разложить все по полочкам и провести фасилитацию, или можно привлечь эксперта, который уже прошел подобный путь изменений с другой компанией и может дать действенные советы. Например, недавно мы сформировали в компании Совет директоров с привлечением внешних консультантов. Задачей данного Совета является помощь компании в достижении тех финансовых показателей, которые мы запланировали.

Получила ли ты какую-то пользу от создания такого Совета?

Сейчас о каком-то явном эффекте говорить рано, поскольку у нас прошла лишь первая встреча. На данном этапе я познакомила участников Совета с работой компании, рассказала о точке А, в которой мы сейчас находимся, и точке Б, к которой хотим прийти. На самом деле, еще на первой встрече я увидела вовлеченность людей и меня даже приятно удивило то, что оказалось, что те сложные моменты, которые они обозначили, мы с командой уже взяли в работу и даже получили промежуточные результаты улучшений.

Можешь ли поделиться, какие инструменты планирования вы используете в компании?

На мой взгляд, одним из эффективных инструментов является квартальное планирование. Да, в нашей компании до сих пор есть полноценный финансовый план на 12 месяцев и месячные детализированные планы, но именно квартальный план показывает те пункты, на которые можно ориентироваться, чтобы поменять стратегию компании.

Еще один важный инструмент планирования, который хотелось бы отметить - стратсессии. Многие компании проводят стратсессии раз в год, потом ждут следующий год, чтобы повторить мероприятие. Мы внутри компании пришли к тому, что помимо стратсессии, каждые 4 месяца проводим трекн-сессии, которые направлены на пересмотр стратегии, обсуждение текущих проблем и инсайтов.

Можешь подробно рассказать, как устроена работа после проведения стратсессии?

После стратсессии для всей компании проводятся стратсессии по направлениям: все задачи каскадируются дальше. Также кроме трекн-сессий мы проводим отдельные обсуждения проблем, которые возникают в ходе реализации трека, и каждый месяц собираемся с руководителями направлений, где подводим промежуточные итоги по трекам. К такому формату мы пришли только в этом году и мы видим, что он дает результаты, поскольку стимулирует руководителей не откладывать важные стратегические задачи.

Какие инструменты для записи задач и ответственных ты можешь порекомендовать?

Мы используем Google-таблицы, которые можно расшивать на отдельные документы, дополнять и связывать друг с другом, чтобы получить органичный ответ. Альтернативой могут быть Яндекс-документы.
Что касается ИПР (индивидуальных планов развития), есть определенные фреймы, с которыми мы работаем, по большей части, это ОКР. По ней мы ставим цели, KPI здесь выступает как один из инструментов, который показывает, достигнута ли цель. При этом не все цели могут быть измеримы KPI. Также мы не привязываем ОКР только к профессиональным целям руководителя, туда можно вписать и личные планы. Например, в этом году у нас был такой кейс, когда сотрудник в ОКР написал цель “Хочу стать лучшим сотрудником”. А у нас в компании есть традиция, каждый год мы выбираем сотрудника года и этот человек стал им.

Сейчас внутри компании мы проводим работу по внедрению элементов HRM-системы, включающей онбординг, адаптацию и развитие сотрудников, в наш корпоративный портал. Это позволит запрограммировать ИПР, и сотрудник в привязке к корпоративной среде и базе знаний получит крутой трекинг и возможность развиваться.

Что позволяет твоей команде ставить амбициозные ИПР и достигать их?

Мне кажется, тут есть несколько слагаемых:

1. Это сами люди. То, как они проявляются - это залог культурного хода компании.
2. Развитая корпоративная культура. Когда мы берем новых людей, мы сразу рассматриваем их как команду. Мы стремимся к тому, чтобы нашим сотрудникам было комфортно у нас работать.

Мы всегда стараемся сделать так, чтобы не только сотрудники приносили пользу компании, но чтобы и компания была им полезна. В таком взаимодействии рождаются хорошие идеи и открываются новые направления.

Какие ты сейчас видишь тренды, на которые следует обратить внимание СЕО IT-компаний?

Я бы выделила 3 тренда, к которым мы пришли за последние 3-4 года:

1. Искусственный интеллект. Если 2-3 года назад крупный бизнес настороженно относился к этой технологии с точки зрения ее применимости и эффективности, то сейчас все поменялось: появились кейсы ,которые показывают эффективность метода. Я думаю, тренд к тому, чтобы правильно применять ИИ в бизнесе, однозначно сохранится в будущем.
2. По-прежнему будет открыт рынок решений. Крупный бизнес будет интересовать не готовый продукт в том виде, который он есть, а именно решение, которое можно придумать за короткие сроки и оптимизировать под свои реалии. Это позволит сэкономить время и ресурсы.
3. Решение, в котором возможно активное использование ИИ, будет в топе, потому что оно даст тройной эффект для бизнеса.

Если говорить именно про IT-сферу, специалисты говорят, что в ближайшие годы изменится тенденция от аутсорсинга к аутстаффу, поскольку компании будут стремится сохранить экспертизу внутри и не переплачивать за поиск кадров.