Привет, Александра! Расскажи пожалуйста немного про себя, как ты пришла к теории ограничений?

Мое знакомство с теорией ограничений началось с книги "Цель" Голдратта. Я ее прочитала на последнем курсе физического факультета. После завершения обучения начала работать в приборостроительной компании, которая также активно интересовалась темой ТОС. Я активно начала развиваться в этой сфере: изучала опыт коллег, в течение 2 лет ездила на обучения. После набора необходимого объема практики меня допустили к сертификационному процессу, потом я защитилась как тренер по мыслительным процессам.

При работе в приборостроительной компании мы начали активно внедрять теорию ограничений в разные сферы. Например, мы использовали инструмент приоритизации (показывает, в каком порядке нужно выполнять заказы) на отдельном производственном участке, это позволило сократить производственный цикл в 2 раза.

Какие еще комплементарные инструменты ты можешь порекомендовать при работе с ограничениями?

Часто при внедрении изменений в компании возникает конфликт целей. Эту задачу можно рассматривать 2 способами:

1. туча - графическое представление конфликта. За любой проблемой стоит системный конфликт. При использовании тучи, перед тем, как искать решение, мы сначала должны разобраться с самой проблемой, послушать все стороны. Иногда лучше принять одну из сторон конфликта, чем прийти к компромиссу, поскольку в данном случае мы не удовлетворяем системную потребность ни одной из сторон.
2. негативная ветка - когда мы определяем, почему хорошее решение приводит к негативному следствию и как этого не допустить.

Еще один инструмент при работе с сопротивлением изменениям - "6 слоев сопротивления". Заключается в том, что прежде чем договориться о решении, нужно проработать сопротивление и для этого нужно пройти 6 слоев:

1. Определение того, в чем состоит проблема. Тут могут помочь такие инструменты, как туча и правильная формулировка проблемы без обвинений, предположений и субъективизма.
2. Направление решения. Наша задача на этом слое - договориться, каким образом мы будем решать проблему.
3. Доказательство того, что решение принесет желаемые выгоды.
4. Работа с негативными последствиями, которые могут возникнуть в процессе решения проблемы (выгорание сотрудников, увольнения).
5. Работа с препятствиями, возникающими при внедрении решения (например, мы не сможем это сделать).
6. Да, но нет. Работа с ситуацией, когда все всё понимают, но никто ничего не делает. Частая причина такой ситуации - отсутствие финансовой мотивации, незаинтересованность должностных лиц в изменениях.

Сколько времени у тебя, как у эксперта по теории ограничений, занимает работа с конкретной компанией?

Сроки и условия работы отличаются в каждом случае. Здесь многое может зависеть от того, с какой проблемой ко мне пришли:

• нужно построить дерево существующей действительности. Главная задача в данном случае - проработать и решить одну корневую проблему. На это уходит больше времени;
  
  
• есть точечные запросы, которые нужно решить. В этом случае можно произвести локальную оптимизацию (повышение условной эффективности на каком-то участке).
  
  

Что такое ограничение, на твой взгляд?

На мой взгляд, ограничение - это то, через что мы управляем системой. Нужно помнить, что оно будет всегда. Есть несколько фокусирующих шагов при работе с ограничением:

1. найти ограничение;
   
   
2. решить, как максимально его использовать;
   
   
3. подчинить всю систему этому решению;
   
   
4. расшить ограничение. Этот шаг не всегда актуален, поскольку иногда проще сделать аналогичное действие (например, построить похожий бизнес), чем расшить текущее ограничение;
   
   
5. пойти искать новое ограничение.
   
   

Под ограничением можно понимать то, чего не хватает для достижения результата. Через него мы управляем всей системой: ценообразованием, бизнес-процессами и трудоемкостью. Ограничение есть всегда.

Какие бы ограничения ты выделила?

1. Ограничение в мощности. Здесь не всегда речь идет про станки, может не хватать операторов или других человеческих ресурсов. У нас готовы купить больше, чем мы производим.
   
   
2. Рынок. Мы можем сделать больше, чем у нас готовы купить.
   
   
3. Время. У нас слишком маленькая скорость реакции.
   
   
4. Управленческое внимание.
   
   

Еще один важный пункт в этом списке - мыслительные ограничения. Любое ограничение- это последствие наших решений (Как мы решили, как настроили систему, на что опирались при принятии решений). Чтобы добиться роста часто надо убрать мыслительные ограничения (в "голове"), то есть убрать установки, которые мешают управлять системой через ограничения.

Как трекеру начать раскапывать систему ограничений, чтобы дойти до основного?

Тут все зависит от конкретной ситуации, поскольку причины ограничений могут быть совершенно разными. Важно увидеть картину целиком и уже исходя из этого принимать решения. Например, есть компания, у которых был выбор продавать больше, чтобы получить более высокую выручку, при этом в этом случае есть риск потерять текущих клиентов. В результате работы мы выяснили, что у них 2 больших ограничения: внешнее - рынок, внутреннее - мощность разработки. Это означало, что их мощности не справлялись с новыми потоками заявок. В этом случае важно учесть обе стороны и работать с этими ограничениями во взаимосвязи.

С чего бы ты посоветовала трекерам и предпринимателям начать изучение ограничений?

Я бы посоветовала начать с базовых книг:

1. "Основы ТОС" Елены Федурко и Одэк Коуэн.
   
   
2. HandBook ТОС.
   
   

Что касается обучений, можете посмотреть мои уроки.

Расскажи пожалуйста про это подробнее, с какими вопросами к тебе можно обращаться?

Я являюсь консультантом по теории ограничений, ко мне можно обратиться по любым вопросам, связанным с ограничениями. Также я провожу открытые обучения для всех желающих. Темой последнего обучения были мыслительные процессы. У меня также можно заказать корпоративное обучение по конкретному запросу компании.