Как выбрать и адаптировать топ-менеджера под культуру компании

Привет, Катя. Расскажи про себя и свой профессиональный опыт.

Я являюсь основателем 2 компаний: консалтингового агентства Benchmark Executive и BE-Exec. Вторая компания работает на глобальные рынки. До этого я много лет была партнером британского рекрутингового агентства Antal, где получила хороший опыт и интересные кейсы.

Моя роль на данный момент - это СЕО консалтингового агентства: я занимаюсь управлением компаниями и командой, при этом очень плотно работаю с клиентами. Я считаю, что очень важно оставаться на острие рынка, чтобы быть в курсе всех трендов и изменений в бизнес-среде.

Какие тренды или тенденции, относящиеся к требованиям по отношению к топ-менеджерам, ты бы сейчас выделила?

Главная тенденция - это, наверное, тренд на изменчивость данного мира. В изменчивой среде, в том числе в бизнесе, очень важна устойчивость внутри человека (топ-менеджера и руководителя). В оценке Хогана для топ-менеджеров есть шкала - адаптивность. Она относится не к способности быстро меняться, а именно к возможности сохранить устойчивость в изменяющихся условиях и транслировать ее команде. Вообще сейчас в бизнесе важную роль играют именно мета-навыки. От их уровня сильно зависит успешность руководителя, лидера и команды.

Какие примеры мета-навыков ты можешь привести и чем эти навыки отличаются от Soft skills?

По большому счету мета-навыки - это и есть Soft skills. Это более объемное определение, которое включает в себя умение взаимодействовать с людьми и внешней средой, умение влиять на определенные процессы и гибкие навыки. В современном мире мета-навыки являются ключевыми компетенциями лидера.

При найме людей и проведении интервью мы, в первую очередь, обращаем внимание на следующие блоки:

1. Коммуникативные навыки - эмпатия, умение слушать, умение влиять на аудиторию, стейкхолдеров и команду.
2. Взаимодействие с командой - постановка задач, делегирование, умение нанимать и увольнять.
3. Умение убеждать людей в своей точки зрения. Лидеру важно уметь доносить свою мысль до акционеров, партнеров и клиентов.

Это ключевые компетенции. Дальше, в зависимости от того, какие умения важны для той или иной роли, мы углубляемся и смотрим более подробно другие навыки, например, аналитические, умение работать с информацией и другие.

На что обратить внимание руководителю, чтобы нанять топ-менеджеров, которые идеально подходят его ожиданиям?

Я бы посоветовала, в первую очередь, отталкиваться от целей, которые поставлены перед бизнесом, нанимающим руководителем и будущим сотрудником. Из понимания целей вырисовывается профиль человека, которого нужно нанять. Конечно, это не всегда является гарантом успеха, поскольку иногда работодателя могут не удовлетворить какие-то базовые качества сотрудника, но все равно важно составлять профиль, который бы включал:

• 5-6 требуемых компетенций (поведенческие навыки, которые человек делал на прошлых работах). Важно ориентироваться не на потенциал человека, а именно на свежий, регулярный опыт. Невозможно оценить компетенцию человека, если он этого не делал последние несколько лет.
• потенциал. Мы оцениваем, есть ли у человека потенциальный талант и формируем прогнозы, получится ли у него что-то сделать.

Конечно, некую роль в процессе найма играет и химия между людьми. Иногда руководитель может за первые минуты собеседования принять решение, что кандидат не подходит, а потом уже в ходе разговора получить логичное обоснование, почему нет. При этом эту химию тоже можно рассчитать. Для этого нужно хорошо узнать нанимающего. Например, мне, как СЕО консалтингового агентства, о процессе найма топ-менеджеров важно разговаривать не только с HR, но и с руководством, чтобы понять, его ожидания и требования. При разговоре только с HR может потеряться информация и мы не можем до конца узнать человека, который принимает решение.

Важно узнать именно пожелания и ценности самого руководителя, чтобы на основе этого подбирать сотрудников со схожими чертами.

Что руководитель может предложить кандидатам, чтобы привлечь их в свою компанию?

1. Тут важную роль играет мотивация работодателя. Важно, чтобы мотивация компании и руководителя совпадала с мотивацией кандидата. Если компания стремится развиваться, то лучше нанимать сотрудников, у которых есть мотивация к успеху и к достижению результата.
2. Нужно уметь делиться стратегией бизнеса. Когда в компанию приходят успешные высокоуровневые кандидаты, перед ними должна стоять какая-то задачка со звездочкой. Нужно рассказать будущему сотруднику про будущие сценарии бизнеса, чтобы топ-менеджер понял, насколько это соотносится с его амбициями и подходом.
3. Можно провести подготовительную работу перед собеседованием, чтобы узнать больше информации про желаемого кандидата и результаты его работы.

А можешь сказать, изменилась ли как-то мотивация топ-менеджеров за последние годы?

У разных людей разные предпочтения. На самом деле, все обсуждаемо, часто компании идут навстречу кандидатам, с которыми они хотят сотрудничать. Конечно, финансовая мотивация и желание карьерного развития - это те виды мотивации, которые актуальны во все времена. Из того, что изменилось за последние годы можно назвать следующие моменты:

1. ТОПы стараются сотрудничать с несколькими компаниями и реализовать свои компетенции и экспертизу в разных местах.
2. Поменялось отношение к управлению командой: сейчас особое внимание уделяется тому, как топ-менеджер управляет людьми, которые находятся в его подчинении, и как организовывает их работу.

А можешь дать какие-то советы руководителю, который хочет помочь своему сотруднику развиваться?

В первую очередь, важно оценить, обучаем ли данный сотрудник и будет ли эффект от вложений в его развитие. Нужно делать регулярные сверки ожиданий собственника от бизнеса и того, насколько ключевой человек совпадает с этими ожиданиями. Я предлагаю вооружиться следующими инструментами:

• составить профиль идеального кандидата на должность: написать ожидаемые характеристики и описать необходимые результаты работы;
• оценить работу сотрудника;
• посмотреть, совпадают ли ценности и навыки кандидата с ожиданиями работодателя.

При оценке работы сотрудника важно ориентироваться только на объективные результаты и не учитывать дружеские отношения внутри компании и срок его работы.

Если говорить в общем, то для развития сотрудника до топ-менеджера потребуется:

1. Определить, есть ли у него соответствующие hard skills.
2. Выяснить, хочет ли сотрудник развиваться и брать на себя дополнительную ответственность.
3. Узнать, позволяет ли бизнес нанять хотя бы еще одного человека в его команду для того, чтобы была возможность делегировать часть задач и заниматься стратегией.
4. Развивать знания и насмотренность сотрудника. Обучение стоит в основе развития любого лидера. Это могут быть образовательные программы МВА, Эволюция и другие.

Сейчас много говорят про тренд бирюзовых компаний и про холократию, что ты думаешь про роль топ-менеджмента в таких компаниях?

На мой взгляд, таких компаний не так много. Даже наоборот, сейчас на рынке мы видим возвращение иерархической системы управления. В бизнесе все большее внимание уделяется созданию крупных экосистемных компаний, которые становятся лидерами в своих направлениях.
При управлении командой я всегда выступаю за мягкое лидерство: когда определенные люди берут ответственность и принимают решения, при этом в эти процессы вовлекается вся команда ТОП-менеджеров. Собственнику нужно учитывать, что он может потерять топ-менеджеров, если не будет вовлекать их в процесс принятия ключевых управленческих решений.

С какими вопросами можно обращаться в твою компанию?

Мы работаем со всеми вопросами, которые касаются поиска, найма и оценки топ-менеджеров. Наша команда подходит к этому системно и мы отвечаем за качество нашей работы. Также в последние несколько лет мы занимаемся усилением бренда работодателя. Это сейчас важный аспект для многих компаний, поскольку всем важно привлекать лучших кандидатов.

Еще одно направление работы нашей компании - построение карьерной стратегии для В2С. Мы оказываем услуги карьерного консалтинга для любых руководителей: проводим менторинг и даем советы по определенным компаниям.