Путь консультанта, который стал совладельцем в многомиллиардной компании

Привет, Денис. Расскажи пожалуйста про себя и свой профессиональный путь.

Хочу начать с того, что мой путь из консультанта в бизнес начался с перехода из бизнеса в консультации. Будучи на втором курсе МГИМО (факультет международных отношений), я занялся первым бизнесом. Я получил стипендию Фонда Ботанина и вместе со своим другом, также стипендиатом, открыл стартап в сфере интернет-маркетинга. Мы делали и продвигали сайты. При этом я продолжал учиться, даже получил красный диплом.

Мое жизненное кредо заключается в том, что я всегда открыт возможностям. В моей жизни было много случаев, когда я говорил “да” разным авантюрам и оставался в выигрыше. Например, мы с компаньоном объединились с одним из основателем крупного Издательства - Игорем Маном - и открыли консалтинговую фирму в сфере интернет-маркетинга. Это был мой первый опыт холодных продаж, я между парами умудрялся идти в компьютерный класс и звонить клиентам, писать отчеты. Это было фантастическое время.

Мой переход из бизнеса в консалтинг произошел, когда я понял, что мне не хватает опыта, экспертизы и умения продавать. А работа консультантом в крупной компании могла дать этот опыт. Переход завершился обучением в МВА и практикой в Сколково, когда я понял, что обучился у лучших и обладаю достаточными знаниями в разных кусках бизнеса.

В определенный момент меня пригласили стать директором крупной консалтинговой компании, человеком, возглавляющим практику диджитал-маркетинга. Мы начали делать проекты по развитию искусственного интеллекта в России и разрабатывали продуктовые стратегии для крупных компаний. Опыт работы с крупными проектами показал мне, что я могу не только учиться, но и лидировать, вести проекты и общаться с крупными лицами.

Несмотря на работу в крупной корпорации, моя предпринимательская жилка меня не оставляла. В какой-то момент я, как консультант, провел стратегическую сессию для своего текущего бизнеса - компании АвтоСтэлс. Это платформа для реализации автозапчастей с более 30 млн. позиций. После этой сессии мы стали постоянно сотрудничать и дружить.

Как тебе удавалось совмещать консультации и управление бизнесом?

Если честно, я считаю, что мышление предпринимателя и консультанта сильно отличается. Бизнесмен - это больше про “слабоумие и отвагу”, тогда как консультант действует разумно и помогает принимать обдуманные решения. В этом плане мне повезло, мне удается все совмещать, наверное, у меня так построено мышление. Я умею идти на авантюры, при этом у меня достаточно опыта и навыков, чтобы все это разрулить.

Как произошел переход из консалтинга в бизнес?

Переход произошел, когда я понял, что у меня достаточно опыта и фреймворка в голове для того, чтобы заняться своими проектами. Мне в этом смысле повезло, потому что у меня были партнеры, которым я изначально помогал как консультант, а потом они мне предложили должность члена совета директоров. Причем это предложение было связано с тем, что они видели ценность, которую я им давал.

Так я перешел в статус независимого директора, потом произошел опцион и получились бизнес-результаты, которые помогли этот опцион превратить в долю и потом произошла большая ценность в том, что мы смогли привлечь крупного инвестора. Тут определенную роль сыграл и мой консалтинговый опыт. Мы проанализировали рынок и поняли, что он будет расти, несмотря на любые кризисные ситуации в мире, поскольку запчасти нужны всегда. Стать лидером на таком рынке было вполне реально. Это мы дальше и сделали: превратили консалтинговый кейс в яркую предпринимательскую историю.

А можно такой вопрос: ты изначально помогал своим партнерам бесплатно или за определенную сумму денег?

У меня есть такое кредо - “Либо я помогу вам бесплатно, либо мои услуги стоят очень дорого”. Я стараюсь не оставаться в середине этой ситуации - в этом случае и ценности будет не так и много, и мне это будет не очень интересно. Я могу помочь разговорами бесплатно и делаю это с удовольствием, но когда дело касается серьезных проектов - это стоит денег. Причем в моей жизни часто было так, что когда я предлагал - ценник был один, когда мне предлагали - цена была выше моих ожиданий. Критическая масса ценности создает у клиента желание масштабировать и привлечь консультанта в свой проект.

Что ты можешь посоветовать консультантам, которые хотят перейти в бизнес?

В моей практике были 2 категории клиентов:

1. Реальные - клиенты с интересным бизнесом, которым я бы сам занялся. Мне нравится им помогать, я отдаю всю душу в их проект.
2. Формальные - бизнесы, которыми я бы не занялся. Я просто помогаю им советами.

У меня достаточно простой совет - лучше, чтобы в вашем бизнесе было меньше формальных проектов. Обойтись без них вряд ли получится, но чем больше будет бизнесов, которые вам интересны, тем больше будет шанс добиться чего-то большего и продолжить сотрудничество на другом уровне. Важно прислушиваться к себе и продолжать работать над собой.
Еще один важный совет - “Сначала ценность, потом деньги”. Деньги приходят тогда, когда вы даете ценность. В этом случае к вам будут возвращаться вновь и вновь.

Расскажи пожалуйста про свои подходы по развитию компании в сложных условиях?

1. В своем бизнесе я использую много консалтинговых приемов и фреймворков. Эти фреймворки помогают построить ту самую модель управления, которая позволяет эффективно справиться с вызовами, высоким уровнем неопределенности и превращать их в возможности.
2. Мы применяем подход “Если вы растете, пытаетесь расширить клиентскую зону и продуктовые сегменты, вы будете сталкиваться с неопределенностью. Неопределенность - это особая модель управления”. В бизнесе нет типового пути развития, нужно всегда что-то пробовать и делать по-другому.

Наша модель управления ориентируется на 3 принципа:

1. Управление на основе данных. Интуитивный подход и схема, продиктованная кем-то, не сработает.
2. Короткие итерации. У нас комитет по инвестициям и стратегиям при совете директоров собирается раз в 2 недели. Мы анализируем нашу стратегию раз в 2 недели. Это позволяет быстро впитывать, что происходит, поскольку у нас очень частотный бизнес и любые изменения сильно влияют на результат. Благодаря таким итерациям, мы смогли за 2 месяца запустить очередной проект. Это, на мой взгляд, достаточно хорошая скорость для крупного бизнеса.
3. Доверие. К сожалению, не все в бизнесе можно прочитать, иногда нужно просто довериться своему партнеру и быть готовым потерять деньги. В этом плане, мне повезло, у нас с партнерами сложилось доверие и полное взаимопонимание.

Ты сейчас описал точку В в управлении, когда есть доверие, четкая структура, налажена работа внутри компании и большая выручка. А как перейти из точки А (владелец тащит все на себе, небольшая или непостоянная выручка) в эту точку В?

На самом деле, точка А мне тоже знакома. У меня есть бизнес - клуб культуры предпринимателей. Сейчас данная компания находится на стадии развития - на пути к 100 млн. В этой компании все по-другому. Здесь слабоумие и отвага чистом виде, потому что есть и погружение в операционку, и максимальное доверие, и куча ошибок и разочарований.

Эту стадию я бы не назвал моделью управления, мы еще находимся на стадии стартапа и здесь, к сожалению, роль конкретного человека превалирует над любой моделью управления. Модель управления предполагает команду, которая совместно управляет бизнес-процессами.
В этом случае для перехода к структурированному бизнесу важно работать над увеличением доли тех 3 принципов, которые я описал выше. Важно, чтобы между доверием, итерацией и данными соблюдалась равная пропорция. Нужно проанализировать и улучшать те области, которые выпадают.

Также я считаю, что для развития важно пользоваться всеми возможностями, спрашивать советов у предпринимателей и консультантов.