Даже если у компании есть ресурсы для создания продукта, почему всё равно нужен трекер
Константин Тарасов
Бизнес-трекер, предприниматель, организационный консультант
Кейс
Ситуация в компании до начала работы
Ко мне обратилась крупная компания с выручкой в несколько десятков миллиардов рублей. Они уже год работали над продуктом, который должен был помочь компании заработать еще десятки миллиардов — то есть, он должен был стать новым драйвером роста. Год прошел, за это время было только 5 клиентов. Команда внутри продукта за это время поменялась несколько раз. Ко мне, как трекеру, обратился один из акционеров, чтобы понять, что реально происходит и как быстро вывести продукт на деньги.
В желаемый результат входило ускорить первые продажи и понять ценность продукта.
Это было интересно с точки зрения работы трекера, потому что обычно такие вещи разбирают на стартапах — когда ещё нет ресурса, команды, и всё делается с нуля. А тут внутри крупной компании был продукт, по сути, внутренний стартап с мощной командой, ресурсами и привлекательным рынком. Всё должно было буквально взлететь. Но прошло уже более года — и ничего не взлетает. Почему так случилось? Вот это и стало нашей задачей разобраться.
Искусство простых шагов
Мы начали с простых, но очень важных шагов, которые должен пройти любой успешный стартап или продукт.
Стали собираться всей командой — раз в неделю на пару часов. На первых встречах синхронизировали наше понимание: обсуждали, какую цель ставим, каких результатов ждёт акционер, какие сложности видит каждый и почему продукт пока не двигается вперёд. Разобрались, кто в команде за что отвечает и что каждый вкладывает в понятие «ценность продукта». Это заняло пару встреч — все выговаривались, делились своим видением, и люди постепенно начали слышать и понимать друг друга.
Все ребята в команде — профессионалы, даже несмотря на это нам не всегда хватало двух часов: сотрудники отвлекались на другие задачи в компании, а самое главное — у каждого свое представление о том, как должен развиваться продукт и что он вообще решает. Представления сильно разнились, и пришлось много об этом говорить. Но к счастью, все были настроены на результат и достаточно быстро достигли согласия.
Стали собираться всей командой — раз в неделю на пару часов. На первых встречах синхронизировали наше понимание: обсуждали, какую цель ставим, каких результатов ждёт акционер, какие сложности видит каждый и почему продукт пока не двигается вперёд. Разобрались, кто в команде за что отвечает и что каждый вкладывает в понятие «ценность продукта». Это заняло пару встреч — все выговаривались, делились своим видением, и люди постепенно начали слышать и понимать друг друга.
Все ребята в команде — профессионалы, даже несмотря на это нам не всегда хватало двух часов: сотрудники отвлекались на другие задачи в компании, а самое главное — у каждого свое представление о том, как должен развиваться продукт и что он вообще решает. Представления сильно разнились, и пришлось много об этом говорить. Но к счастью, все были настроены на результат и достаточно быстро достигли согласия.
После того, как наладили понимание и общий язык, команда перешла к более конкретной работе. Первый важный вывод был такой: продукт не приносит деньги, потому что у неё слишком широкий и размытый рынок — весь малый бизнес страны. Никто точно не понимал, кому конкретно она нужна и какую проблему решает.
Как мы работали
Дальше в нашей работе мы перешли к перебору разных сегментов рынка, чтобы понять, где реальные проблемы и возможности. Одновременно мы определяли, на каких именно сегментах всю команду стоит сфокусировать, чтобы не распылять усилия.
Особенность этой команды — их профессионализм и опыт. В отличие от многих стартапов, у них есть ресурсы и навыки, и они не просто говорили, а активно делали — проводили десятки разговоров с потенциальными клиентами в разных сегментах каждую неделю. Все проблемы фиксировали и структурировали очень четко, чтобы не упустить ничего важного.
Тем не менее, основная сложность была в принятии решений. Некоторые гипотезы команда проверяла быстро — и они сразу приносили результаты. Но другие идеи, хоть и важные, задерживались — потому что в такой большой компании сложная структура, и процесс согласования решений может занять много времени. Быстрые победы соседствовали с длительными переговорами.
Особенность этой команды — их профессионализм и опыт. В отличие от многих стартапов, у них есть ресурсы и навыки, и они не просто говорили, а активно делали — проводили десятки разговоров с потенциальными клиентами в разных сегментах каждую неделю. Все проблемы фиксировали и структурировали очень четко, чтобы не упустить ничего важного.
Тем не менее, основная сложность была в принятии решений. Некоторые гипотезы команда проверяла быстро — и они сразу приносили результаты. Но другие идеи, хоть и важные, задерживались — потому что в такой большой компании сложная структура, и процесс согласования решений может занять много времени. Быстрые победы соседствовали с длительными переговорами.
Порой команду уводило в обсуждение важных, но не напрямую связанных с деньгами вопросов. Такие темы нельзя было просто проигнорировать, ведь они тоже имели значение для развития, но в тот момент они отвлекали от главной цели — получения денег.
Результаты
Перебрав несколько сегментов мы нашли тот, у которого была явная проблема и подтвердили, что на нем можно заработать деньги. То есть тем самым выполнили классическую работу стартапа: от идеи дошли до первого подтверждения рынка. Корпоративная особенность заключалась в том, что дальше нужно было разработать подробный план на полгода и описать в нем, что нужно сделать внутри большой компании, чтобы выйти на этот рынок.
Этот процесс помог команде стать более сплочённой, скрытые конфликты начали растворяться, люди стали лучше понимать друг друга и работать как единое целое. Впервые за долгое время им удалось договориться об общих приоритетах и подготовить стратегию, которую поддерживает руководство компании.
Этот процесс помог команде стать более сплочённой, скрытые конфликты начали растворяться, люди стали лучше понимать друг друга и работать как единое целое. Впервые за долгое время им удалось договориться об общих приоритетах и подготовить стратегию, которую поддерживает руководство компании.
Какое открытие я сделал для себя, как трекер?
На первый взгляд, в большой и опытной компании всё должно работать как часы. Но оказалось, что когда ответственность за продукт распылена между разными людьми, а представления о клиенте не совпадают, команда теряет время и силы на неэффективные действия.
Главный урок — даже у суперпрофи бывает так, что делают продукт, не до конца понимая, кому он нужен и какую ценность приносит. Это ловушка, в которую легко попасть не только стартапам, но и корпорациям.
Главный урок — даже у суперпрофи бывает так, что делают продукт, не до конца понимая, кому он нужен и какую ценность приносит. Это ловушка, в которую легко попасть не только стартапам, но и корпорациям.
Давайте познакомимся и обсудим ваш запрос
Оставьте заявку на онлайн-встречу, свяжемся с вами в течение рабочего дня
Обсудим вашу ситуацию, поделимся подходящими кейсами и эффективными инструментами, которые уже показали результаты.
Вместе разработаем четкий план действий и составим детальную смету проекта.
Константин Тарасов
Директор агентства