Масштабирование онлайн-школы

Онлайн-школа в «мягкой» нише про саморазвитие работала несколько лет, и последний год никак не могла сделать выручку больше 3 млн в месяц. Команда была укомплектована необходимыми экспертами: продюсер, менеджер проекта с небольшой командой (продавцы, кураторы и методолог), специалист по контекстной рекламе. Продюсер озвучил основную проблему: команда каждый месяц работает на износ, а выручка и прибыль не растут.

Шаг 1: Навели порядок в управлении

На первой диагностике вместе поставили цель: дойти до выручки в 10 млн в месяц за полгода. Дальше я предложил спроектировать ближайшие шаги к цели хотя бы в 5 млн. И тут вылезло первое большое ограничение: никто в команде не смог спланировать такую работу. Вроде бы простая задача, но все были так сфокусированы на своей узкой зоне ответственности (продажи — на конверсии, маркетинг — на лидах, менеджер проекта — на запусках, и т. п.), что потеряли из виду общее управление. И это приводило к тому, что расти-то хочется, но обеспечить этот рост должен другой отдел.

В поисках ответа «Как нам уже в следующем месяце заработать 5 млн?» каждому участнику команды сформировали специфические гипотезы и метрики, которые он должен достичь для общего результата. У продюсера появился ориентир для оценки того, насколько продуктивно поработал каждый сотрудник для достижения новых уровней.

Шаг 2: Слабый маркетинг

В еженедельном режиме мы встречались всей командой (включая меня) и подводили итоги по тестированию гипотез, оценивали результаты по метрикам и проектировали следующие шаги. В таком режиме очень быстро становилось видно, кто справляется и получает результат, а кто результат не приносит.

Уже через 2-3 недели стало понятно, что самое слабое звено — привлечение трафика. Специалист по рекламе вел таргет и контекст, но гипотезы не дорабатывались, метрики в воронке не росли. С таким подходом команда не заработала бы и 3 млн в месяц, не говоря уже о 5 и 10 млн. Продюсер принял решение поручить маркетинг менеджеру проекта, который имел такой опыт и разбирался в настройках.

Шаг 3: Перегрузка менеджера проекта

Дело сдвинулось с мертвой точки и за первый месяц команда принесла выручку около 4,2 млн, что стало рекордом за весь последний год. Для роста дальше нужно было проверять уже более сложные и трудозатратные гипотезы в маркетинге, продажах и новых продуктах. Все воодушевленно взялись за работу, но следующие 2-3 недели снова показали спад в динамике.

Стали разбираться и увидели, что менеджер проекта не успевает: на нем и запуски, и трафик, и оперативное руководство остальной командой, и отчетность, и всё взаимодействие с продюсером. Он не вывозит.
Починить эту ситуацию решили тем, что менеджер проекта будет больше делегировать задачи и, что важно, ответственность за результат остальным членам команды. Это потребовало более четкой постановки задач на неделю, точного описания нужного результата и регулярной системы контроля по цифрам. Это все происходило на встречах с трекером и я помогал менеджеру проекта выстроить этот процесс и перенять этот навык.

Шаг 4: Слабые продажи

Следующей точкой роста стали продажи. Руководитель отдела и два менеджера работали уже давно и выдавали, в общем-то, стабильный результат. Но этот стабильный результат никак не получалось повысить. А без роста конверсий в продажах вся экономика онлайн-школы работала с минимальной прибылью и не было ресурсов на развитие.

Поэтому наше с менеджером проекта внимание перешло в первую очередь на то, как сдвинуть команду продаж на рост метрик. Мы прорабатывали более сложные гипотезы, например, настроили процесс оценки качества звонков, подключили ежедневный режим контроля за результатами и т. п. Это было сложно, так как в команде за время совместной работы сформировался подход «Мы все хорошие и друг к другу относимся хорошо», а тут нужно было менеджеру проекта додавить участника команды до результата. Это удалось, но не без потерь в команде продаж.

Шаг 5: Слабое управление

К моменту, когда продажи стали стабильно давать в два раза лучше результата, чем в начале, онлайн-школа уже делала 5-7 млн в месяц. Прошло около 4-5 месяцев. Этот рост был вдохновляющим, но и очень напряженным для всей команды. За это время команда не расширилась, и уже было видно некоторое выгорание участников. Мы взяли паузу на то, чтобы команда выдохнула.

Через несколько месяцев они вернулись в работу со мной, с небольшим откатом по результатам и с новой проблемой — нестабильная выручка. То делаем 7 млн, то — 4. Эта ситуация была критична для онлайн-школы, так как возникали риски кассового разрыва.

Моя диагностика показала, что у продюсера и менеджера проекта снова появился большой расфокус по задачам и, что еще более важно, отвалился процесс планирования и контроля результатов. Они снова вернулись в режим «Делаем много и надеемся, что получится хорошо». Мы вернулись к работе с цифрами: начали анализировать выпадающие метрики и фокусироваться на них. Уделяли внимание конверсиям, новым гипотезам и зафиксировали четкие регламенты управления в компании.