Как построить управление в консалтинговой компании

Привет, Людмила! Расскажи пожалуйста немного про себя и свой профессиональный опыт.

Я работаю юристом 21 год. Прошла путь от простого юриста до руководителя и основателя адвокатского бюро. За это время я поняла, что главная ценность, которую должен давать юрист - это уменьшение рисков для любого бизнеса.

Уже 12 лет мы с партнером Давидом Ераносяном развиваем аутсорс: мы собрали команду и начали оказывать юридические услуги для бизнеса. У нас обслуживаются крупные банки и промышленные предприятия.

Также я развиваю технологический стартап по приборам воздухоочистки. Сейчас мы пришли к формированию итогового продукта и начинаем старт продаж.

Расскажи пожалуйста подробнее про то, какая модель управления действует в твоем бюро?

Сначала расскажу о том, как создавалась компания. Когда я присоединилась к своему партнеру, у него уже было 4 сотрудника. Это было больше похоже на юридический отдел в рамках одного бизнеса. Спустя время компания развалилась: у нас остался офис и несколько клиентов, благодаря которым мы не переставали работать.

Опишу какие стадии мы прошли:

1. Стадия развития. Мы достаточно долго находились на этой стадии. Мы просто работали, несмотря на то, что не знали как всем этим управлять. Первые 5 лет численность сотрудников была примерно 10-12 человек. Отделов еще не было, соответственно проще было всем управлять.
2. Появление ярко выраженного специалитета. Выросла клиентская база и мы выделили несколько направлений работы: уголовную, гражданскую практики. У нас появились руководители практик. Произошло образование отделов.
3. Стадия, когда мы поняли, что чем больше мы работаем, тем меньше зарабатываем. Тут мы пришли к созданию гайдов и регламентов.

А в чем была причина низкого заработка?

Для того, чтобы выяснить причину, мы обращались к консультанту. Оказалось, что есть большая разница между ремеслом и бизнесом: ремесленник может много работать, но при этом не зарабатывать на свои большие мечты. Тут мы поняли, что нам нужно менять наше мышление: научить формировать ценностное предложение и выявлять нашу пользу для клиентов.

Мы определили, что нас нужно мыслить по продуктовой логике и переходить к другому ценообразованию. Мы проанализировали стоимость часа в соотношении к качеству, изучили типовые продукты, к которым можно выставить другие ценники. Тут у нас родился первый регламент (регламент ценности переговоров). Он датирован 2022 годом. Содержит 19 страниц. При его создании мы изучили лучшие практики о том, как беседовать с клиентом, как понимать его истинную цель.

Например, приходит клиент, который хочет подать заявление по уголовному делу, а анализ позволяет понять, что у него бизнес-конфликт. Благодаря этому клиенту будет оказана качественная услуга, поскольку мы выясняем истинные цели. Также регламент включал вариант интересных коммерческих предложений с разными расчетами, которые позволили лучше помочь клиентам.

С данным регламентом мы поработали 1,5 года. Потом пришли к пониманию, что на практике не всегда выполняется то, что написано на бумаге.

А помог ли вам данный регламент лучше продавать и получать больше денег?

Уже спустя небольшой промежуток времени после начала использования регламента, мы стали получать хорошие результаты. Это было заметно по метрикам и деньгам (+30% к прибыли).

Я всегда говорю, чтобы увидеть сбой в системе, нужно нарисовать бизнес-процесс. Мы научились это делать и теперь применяем эту практику даже в уголовных делах. Схемы позволяют увидеть все.

А что же стало толчком к тому, чтобы переписать регламент?

Мы поняли, что 19 страниц - это много, и практически никто его не дочитывает. Для меня, как для партнера, важно было научить продавать. Для этого, в первую очередь, нужно подсвятить ценность для клиента, чтобы достигнуть его удовлетворенности. Не важно какой клиент, мы держим высокую планку: проводим диагностику, составляем устав проекта и стараемся дать максимум пользы. Во вторую очередь, смотрим ценообразование. Мы поняли, что у нас есть коэффициенты, которые мы можем принять к типовым проектам в зависимости от уровня клиента. Мы начали считать калькуляцию проекта с помощью аналитиков и делать гайды.

Расскажи подробнее, что такое гайд?

Гайд - это облегченный вариант регламента, который содержит больше картинок, конкретных напоминаний и меньше слов. Если раньше у нас было 2 больших регламента (регламент цены продаж и регламент выполнения проекта), которые содержали большой объем информации и состояли из 18-19 страниц, то сейчас мы используем гайды на 4-5 страниц. Гайд включает в себя и основные фишки по ценовым переговорам, и основные фокусы внимания по проектной работе, на чем мы фокусируемся.

У нас появилась инициативная группа, склонная к анализу и оптимизации, которая этим занимается и формирует гайды.

Можно ли применить эту систему с гайдами к новичкам?

Я думаю, тут справится даже новичок, поскольку у нас есть краткие гайды, из которых можно провалиться в другие документы, то есть при осознанном подходе легко встать на “рельсы”.

Мы пишем свои гайды кратко и емко, избавляя читателя от ненужных подробностей.

Какую пользу вам дали гайды?

Если говорить про изменения в команде, то у сотрудников появился азарт, произошло изменение мышления. По выручке за это время мы выросли больше чем в 2 раза при сохранении численности сотрудников.
А как управлять сотрудниками так, чтобы они не просто следовали гайду, а предлагали какие-то изменения?

Вопрос по управлению сотрудниками достаточно сложен. Мы обговаривали его еще при найме людей. В нашей компании зарплата сотрудника складывается из окладной части и премии, которая зависит от того, какую пользу принес сотрудник исходя из своей роли в компании. Чем выше роль, тем больше ответственность, и получается, например, руководитель практики прямо заинтересован в том, чтобы приносить пользу компании. От этого зависит его зарплата.

Мы стремимся помочь сотруднику реализоваться в соответствии с его жизненными целями. Даже при найме сотрудника я спрашиваю его “Кем ты видишь себя через 5 лет в профессиональном плане?”

Где гайды могут не сработать?

На самом деле, работа с гайдами требует достаточно много сли. Даже у нас были сотрудники, которые не заполняли документы, табель рабочего времени, просто потому что не видели в этом смысла. Нам удалось поменять ситуацию путем визуального представления выручки, которую мы теряем из-за этих мелких упущений. При этом мы не прибегали к штрафам именно к сотрудникам.

Назови топ рекомендаций для открытия консалтинговой компании?

1. Давать клиенту больше ценности, чем выставленные деньги. Если клиент понимает, что ты искренне заинтересован в нем, он будет больше доверять тебе. Важно всегда задаваться вопросом “А чем я еще могу помочь?”
2. Важно понять, где находится зона роста. Для нас сотрудники - это средства производства, мы стараемся улучшать работу с сотрудниками. У нас представлена возможность стажировки для студентов, где мы отбираем лучших. Мы понимаем, что нам проще взять студента со схожими с нами интересами и помочь ему расти. Также в компании ежегодно проводятся тет-а-теты с сотрудниками, где мы спрашиваем о целях сотрудника, его желаниях.
3. Все нужно мерить. Это позволит прийти к точке осознания себя и перейти от роли ремесленника к роли бизнесмена.

Давай перейдем ко второй теме нашей встречи - технологический стартап. Расскажи пожалуйста, с какими рисками ты столкнулась при ведении данной деятельности?

Расскажу, как я пришла к идее этого стартапа. Некое время назад я начала искать другие смыслы помимо юриспруденции, интересоваться технологиями и способами это коммерциализировать. Волею случая, ко мне обратились изобретатели, которые придумали прибор, позволяющий защитить воздух от вирусов и бактерий. Мне это показалось хорошим способом понять эту среду и изучить риски. Как профессионал, я всегда составляю карту рисков. Меня пригласили в этот проект как инвестора и я предложила составить договор, в котором было бы указано, что я имею права на результаты разработок и при получении эффекта я им выплачиваю дополнительную сумму.

Если говорить про риски, я считаю, что главное в бизнесе - это обговаривать все последствия и фиксировать это на бумаге. Второй момент - патентование. Если изобретатель хочет быть в юридической безопасности и иметь гарантии, он должен оформить патент. Еще один момент - товарный знак, который также обязательно должен быть.
Единственную ошибку, которую, на мой взгляд, я совершила в данном бизнесе - я все делала последовательно, хотя можно было все сделать параллельно и дело пошло бы быстрее.

Что бы ты посоветовала сделать другим инвесторам при заключении сделок с изобретателями? Как себя обезопасить?

1. Чтобы не прогореть, вы должны внимательно ознакомиться с идеей. Важно сделать экспертизу, чтобы понять, работает ли продукт.
2. Важно учесть юридические и финансовые риски. Нужно учесть не только регламенты, но и возможность защитить бизнес-процессы и секреты производства.

Расскажи, пожалуйста, самые частые виды рисков в бизнесе, с которыми ты сталкивалась?

1. Деньги не возвращаются. Вписываясь в стартап, важно понимать, что в 90 % случаев деньги не вернутся.
2. Оформление прав инвестора. Можно заключить договор права передач на интеллектуальную собственность. Нужно исходить из позиции, что деньги и время - это те вещи, которые нужно защищать. Если право вешается на юридическое лицо, у данной компании должна быть четко организованная структура. Можно заключить корпоративный договор, в котором будут прописаны функции каждого участника.

С какими вопросами к тебе можно обращаться?

В наше юридическое бюро можно обращаться с разными юридическими ситуациями: мы просчитываем уголовные риски, риски, связанные с банкротством, можем дать рекомендации по бизнес-процессам. Подробнее с кейсами бюро, можно ознакомиться на нашем сайте.