Как трекинг помогает техническим предприятиям

БОМЗ (Боровический опытный машиностроительный завод) — небольшой завод в Новгородской области, производящий манипуляторы, которые используются на других производствах и предприятиях. Новый собственник решил развивать завод. После небольшого ремонта запустили производство, но на старте продаж столкнулись с проблемой — об их продукции и заводе никто не знает, несмотря на хорошее качество манипуляторов. Точка безубыточности работы предприятия — продажа 3 манипуляторов в месяц.

Проблемы на старте:

• работа ниже точки безубыточности. Продавали в среднем 1 манипулятор в месяц;
  
  
• отсутствие узнаваемого бренда;
  
  
• необходимость с нуля выстраивать продажи;
  
  
• отсутствие заявок на продукцию, отдел маркетинга и продаж не мог выстроить лидогенерацию.
  
  

Что делали с трекером:

Основная задача – настроить эффективный маркетинг, создать продажи на B2B рынке:

• определили целевую аудиторию, нашли потенциальных покупателей;
  
  
• поставили цель выйти на крупные корпорации;
  
  
• начали выстраивать дилерскую сеть;
  
  
• протестировали различные гипотезы по рекламе, наиболее эффективные методы;
  
  
• настроили рассылку писем, холодный обзвон.
  
  

Важная особенность работы с трекером была в том, что ценность продукта вроде была ясна команде завода, но на рынке про это никто не знал и не понимал, зачем им покупать. Для преодоления этого ограничения необходимо было разобраться не только в каналах и способах продажи, но и научиться выяснять проблемы клиентов, транслировать и объяснять ценность своей продукции. Для этого мы проводили проблемные интервью с клиентами, сегментировали клиентскую базу и много раз меняли формулировки ценности, пока не увидели на цифрах рост продаж.

Какие главные выводы/ценности в результате работы:

1. За 10 недель вышли на утроение продаж. К концу работы продажи дошли до 6 манипуляторов и в воронке продаж было еще 10 рабочих контрактов на поставку.
   
   
2. Появился первый дилер.
   
   
3. Вышли на крупного клиента ГК «Трансмашхолдинг».
   
   

В больших производственных компаниях цена ошибки при запуске новой продукции, которая оказывается не нужна рынку, может доходить до миллиардов рублей и 3-5 лет работы. В случае "Спецмагнита" получилось за 3 месяца доказать наличие рынка, подписать предварительные договора на 40 млн. рублей на поставки продукции и получить 20 млн. инвестиций на создания производства.

До:

Небольшое научно-техническое предприятие разрабатывают новые технологии создания магнитов. У них уже получается делать продукцию лучше и дешевле всех аналогов на рынке. Нужны инвестиции для расширения производства с 10 тонн в год до 400 тонн. Проблема заключалась в том, что у команды, по инженерной привычке, фокус внимания на технических характеристиках продукции, а не на оценке рыночной потребности. В результате ранее несколько стартапов уже "не взлетели", хотя технологии были отличные, и есть риск, что и этот не взлетит.

С новой разработкой решили пойти в трекинг и акселератор, чтобы построить по-новому процесс вывода продукта на рынок и получить инвестиции на НИОКР и расширение производства.

Что делал:

Практически с нуля построили процесс работы с клиентами. Сначала определили сегмент потенциальных покупателей и проблему, которую решит продукт. Вариантов было много, но в результате оказалось, что проблема не только техническая (нет магнитов с особыми характеристиками), но и экономическая — из Китая везти легче и проще. Нужно было предусмотреть более выгодные условия для продажи. То есть, сначала изучили спрос, это помогло уточнить характеристики продукта и заказ для разработки.


В процессе изучения спроса организовывали встречи и разговаривали с потенциальными заказчиками — банками, ИТ-интеграторами, конструкторскими бюро, другими промышленниками. Проверили около 15 сегментов. Выясняли, есть ли проблемы — технологические, экономические, по закупкам.


Большая часть сегментов отпала, но несколько компаний заинтересовались возможностью заменить китайских поставщиков, в том числе сыграла важность возможность импортозамещения. Заинтересованность подтвердили гарантийными письмами и предварительными договорами. В этих документах оговаривали подробно детали и технические характеристики, даже предполагаемый объем продукции в конкретных цифрах, чтобы подтвердить себе, что клиенты не просто сделали отписку, а реально заинтересованы.


В результате ребята получили предварительные заказы объемом на 100 тонн в год. Команда подтвердила, что выпуск продукта будет рентабельным и быстро окупится. Как результат — команда получила инвестиции 20 млн. рублей на запуск производственной линии.

Отзыв от клиента:

"Изменили процесс запуска новых идей и проектов. Научились оценивать не саму научно-техническую идею, а в первую очередь ее коммерческую реализацию и возможность коммерциализации. За счет изменения подхода практически нет провальных проектов, так как сначала мы оцениваем возможность реализации идеи в бизнес. Теперь прежде чем выпустить продукт, мы изучаем его коммерческую реализацию, спрос, оцениваем реальность продажи. То есть, у команды изменилось мышление, появилось понимание бизнес-процессов от анализа рентабельности проекта до оценки реальных путей его реализации.

Появилась уверенность в своих идеях, потому что прорабатывать мы их стали иначе. За счет программы акселерации и изменения подхода к реализации бизнеса снизилась зависимость от стороннего финансирования и субсидирования проектов из бюджета. Одним из главных достижений считаем понимание и уверенность в том, что мы можем выйти за пределы субсидиарных программ. В целом, уровень реализации проектов после программы открыл новые горизонты и дал возможность замахнуться на проекты такого уровня, о которых мы раньше не помышляли."

Компания занимается оказанием услуг по ремонту стеллажей на складах - это много ручной работы: проверить состояние стоек, зафиксировать и оценить объем ремонта, провести ремонт, оценить результаты и т.п.

По российскому законодательству визуальный осмотр всего склада нужно делать еженедельно. На каждом складе должен быть человек, который отвечает за такие осмотры, и обычно это сверхзагруженный начальник склада. Или кто-то еще, но делают это формально, даже иногда нужные бумаги не заполняя.

Такой подход приводит к редким, но часто катастрофическим, авариям на складах:

- материальные потери до сотен миллионов рублей,

- обрушение секции склада (может вы видели такое в фильмах) может привести к задержкам в отгрузке товаров, пока рабочие разберут завалы. А для некоторых складских операторов задержка даже на 2 дня может стоить ухода якорного арендатора, а значит потери бизнеса,

- но главное, могут пострадать или погибнуть люди.


Компания решила создать мобильное приложение для автоматизации такой работы по осмотру и составлению задания на ремонт. К моменту прихода трекера приложение уже около полугода пробовали продавать в клиентскую базу, но было всего два пилотных внедрения с суммарной выручкой до 100 тыс рублей.

Ежемесячный расход на команду был ~500 тыс.рублей.


Были поставлены задачи: выйти за квартал на ежемесячную выручку в 1 млн рублей, чтобы далее масштабироваться, в том числе на зарубеж

Плюсы проекта на старте:

- знание рынка и собственная клиентская база

- инновационное решение, которое в уже существующем виде могло приносить

ценность (экономить время на осмотр склада, автоматизировать согласование ремонтов)


Минусы проекта на старте:

Диагностическая сессия показала, что не умеем продавать продукт - цикл сделки очень долгий, расфокусированность по всем клиентским сегментам, процесс продажи был похож на впаривание.


Что делали:

1. Сделали кастдевы по всем потенциальным клиентским сегментам - начальники склада, инженеры по технике безопасности, руководители складских комплексов и т.п. Выявили проблемы, прикинули структуру сделки, сфокусировались на двух сегментах.

2. Перестроили процесс продажи с впаривания на заход через ценность и в несколько этапов, в том числе через пилотные внедрения.

3. Интегрировали продажи в существующую базу.

4. Внедрили процесс контроля ценности.

По факту провели разворот продуктовой работы с разработки продукта, на первостепенное изучение клиентов и соотнесения ценности продукта с потребностями клиентов.


Выводы и результаты:

За 3 месяца достигли:

- ежемесячные продажи вышли на уровень 400 тыс в месяц

- срок сделки сократился до 1 месяца

- разработали подтвержденный процесс продаж, который внедрили в отдел на 8 продавцов.

- сформировали новые продуктовые гипотезы и сегменты (производственные цеха, ремонты других частей склада, мониторинг рабочих процессов и т.п.) для развития на следующий год.